Studie 2013: Enterprise 2.0 findet zunehmend Eingang in die Unternehmen

Der Anteil der Enterprise 2.0 aktiven Unternehmen ist von 37 Prozent im Jahre 2010 auf 60 Prozent deutlich gestiegen, davon steuern gut 40 Prozent der Unternehmen das Thema systematisch. Nur 5 Prozent befassen sich bewusst nicht mit dem Thema Enterprise 2.0. Das ergab die auf 264 Teilnehmern basierende, leicht modifizierte Aktualisierung der Studie „Enterprise 2.0 – Konsequenzen für die Arbeitswelt von morgen“ aus dem Jahr 2010, die von den Autoren Prof. Dr. Thorsten Petry der Wiesbaden Business School und Florian Schreckenbach von embrander durchgeführt wurde.

Das neue Hauptziel für die unternehmensinterne Nutzung von Social Media (Enterprise 2.0) ist die Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit, das damit im Vergleich zur vorherigen Studie 2010 das Wissensmanagement als Nummer 1 abgelöst hat. Passend dazu liegen soziale Unternehmensnetzwerke, interaktive Intranets und Kollaborations-Software an der Spitze der genutzten Enterprise 2.0 Tools. Als konkrete Softwarelösungen werden Microsoft Sharepoint (40 Prozent) und Eigenentwicklungen (37 Prozent) am häufigsten genutzt.

Die erwarteten organisatorischen und kulturellen Konsequenzen sind von der Kernaussage gegenüber 2010 unverändert. Enterprise 2.0 ist und bleibt insbesondere ein kulturelles Thema. Allerdings ist im Vergleich zum Jahr 2010 die Verantwortung für Enterprise 2.0 heute in viel stärkerem Maße geregelt. Besonders die Aufhängung der Verantwortung bei der Geschäftsführung/Vorstand hat um 11 Prozent zugelegt und liegt heute an Platz 1 der Rangliste Dies ist sehr positiv zu sehen, denn bei der Analyse der Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Enterprise 2.0 Transformation steht das Vorleben einer offenen Kultur durch die Unternehmensführung ganz oben.

Facebook Edgerank / Newsfeed Algorithmus erklärt von Batman und Robin

Eine tolle Infografik über den Facebook Edgerank bzw. Newsfeed Algorithmus von allfacebook erklärt am Beispiel von Batman und Robin.

Woran mangelt es wirklich: Die Geschichten hinter dem Slogan “Fach- und Führungskräftemangel”

Hinweis: Der Original-Artikel wurde Anfang Februar auf HRM.de veröffentlicht.

Er ist allgegenwärtig in Medien und Politik – der Slogan vom Fach- und Führungskräftemangel; und mit ihm seine Akteure. Wer ihnen als Personaler auf die Finger schaut, lernt eine ganze Menge darüber, wie politisch der Diskurs über den Mangel geworden ist. Er verstellt den Blick darauf, dass es an Managern und Mitarbeitern mangelt, welche die Kompetenz haben, ihre Arbeit an Nachhaltigkeitsaspekten im Sinne einer Corporate Social Responsibility auszurichten.

Warum geht der Fach- und Führungskräftemangel seit Jahren durch die Presse? Weil er real existiert, könnte eine mögliche Antwort lauten. Die anschließende Frage müsste sein: Wer sagt das? Und noch genauer: Wie ist derjenige vom diagnostizierten Mangel betroffen, so dass er sich die Zeit nimmt, über diesen zu sprechen?

Angesichts der Tragweite des Themas sind es keine Einzelpersonen, die den Ball im Spielfeld von Politik, Wirtschaft und sogar Gesellschaft halten. Es sind Interessensgruppen mit weitreichendem Einfluss. Darunter zum Beispiel die Bundesagentur für Arbeit (BA). Sie tritt in der Frage „Fach- und Führungskräftemangel – ja oder nein?“ als Befürworterin auf. Ihre Aufgabe: Erwerbstätige in Beschäftigung zu halten und Arbeitslosigkeit zu reduzieren. Ihre Mittel: Coaching, Vermittlung und Qualifizierung. Nun argumentiert die Bundesagentur für Arbeit, dass gut qualifizierten Erwerbstätigen attraktive und gut bezahlte Jobs winken. Dass dem nicht immer so ist – siehe zum Beispiel die Debatte um Absolventen und Akademikerinnen in Teilzeit – ist für die Bundesagentur bei der Ansprache einzelner Zielgruppen erst einmal nicht relevant. Andersrum argumentiert, wird auch ein Schuh daraus: Werden Erwerbstätige und Arbeitslosen nicht laufend qualifiziert, sind sie nicht gut zu im Job halten, beziehungsweise schwer vermittelbar. Der Handlungsdruck liegt dann nicht unbedingt nur bei der Agentur.

Den Markt im Zaum halten.

Zu den Befürwortern des Mangels gehören auch Branchenverbände. Einer der medial aktivsten ist der Verband deutscher Ingenieure (VDI). Er gibt mit dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) einen monatlichen Ingenieurmonitor heraus. Dieser erfasst aktuelle Entwicklungen beim Fachkräftebedarf und
-angebot im Ingenieurwesen, und zwar auf Basis der monatlich erscheinenden Daten der BA.

Der VDI möchte mehr Schüler dazu bewegen, Ingenieurswissenschaften zu studieren. Seine Argumentation: In deutschen Unternehmen fehlten bereits Tausende Ingenieure. Ergo winken Absolventen tolle Joboptionen. So einfach ist das allerdings nicht.

Rückblende: Der Ingenieurmonitor aus dem Februar 2012 fand besondere Beachtung in der Presse – wie zum Beispiel in der Tageszeitung „Die Zeit“. Der VDI sprach von einem Rekordniveau offener Ingenieursstellen und begrüßte es vor diesem Hintergrund, dass „die Expertenkommission der Bundesregierung für Forschung und Innovation vor den Gefahren der Arbeitsmarktengpässe bei technisch-naturwissenschaftlichen Qualifikationen für den Innovationsstandort Deutschland“ warnte. Die VDI-Meldung stieß auf Kritik. Ein Forscher des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) – Karl Brenke – rechnete nach. Der VDI hatte die Fachkräftelücke für Februar 2012 auf 87.000 Personen beziffert. Brenke hingegen setzte den jährlichen Bedarf an Ingenieuren bei 30.000 an. Mehr noch: Da jedes Jahr über 50.000 Absolventen auf den Markt strömten, so der Forscher, könne von einem Rekordmangel keine Rede sein. Der aktuelle VDI-Ingenieurmonitor für Januar 2013 meldet nun 71.900 offene Stellen.

Und noch ein Beispiel: Laut Bundesverband mittelständischer Wirtschaft (BVMW) habe fast jedes dritte Unternehmen wegen fehlender Fachkräfte bereits Aufträge ablehnen müssen. Gemeinsam mit dem Recruitingportal Monster.de verkauft der Verband mittelständischen Unternehmen neuerdings Seminare zum Employer-Branding. Auch der BVMW sucht die Nähe zur Politik, um auf Landes- und Bundesebene Erleichterungen für Mittelständler durchzusetzen – sei es bei der Förderung von Geschäftsideen oder – wie derzeit in Sachsen-Anhalt – die Novellierung einer Landesbauordnung.

Das Fazit aus diesen Beobachtungen: Indem Branchenverbände den Fach- und Führungskräftemangel medienwirksam thematisieren, sichern sie sich die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit und Politik. Sie erlangen eine hohe Bedeutung als politische Partner, als Schnittstelle zur Gesellschaft. Sie machen sich für ihre Mitglieder stark, die – wie im Übrigen auch Unternehmen allgemein – in der Mangel-Diskussion als Opfer erscheinen, deren Wohl von der Unterstützung des Staates abhängt. Mit den Verbandsaktivitäten geht noch eine unternehmerische Rechnung auf: Die Ankündigung attraktiver Arbeitsmärkte erzeugt einen Ansturm auf Jobs, der Unternehmen die Personalauswahl erleichtert und hilft, Gehaltsentwicklungen im Markt zugunsten der Unternehmen zu steuern.

Was aber treibt die Politik an, sich den Diskussionen in Verbänden und Wirtschaft rund um den Fach- und Führungskräftemangel zu öffnen? Vor allem die Sorge um den Fortbestand des Rentensystems und die Zukunft Deutschlands als solide Exportnation. Dabei ist eine Überlegung für die Politik maßgebend: Wenn mehr Qualifizierungen in den Unternehmen zu mehr und höher dotierten Aufträgen führen und noch dazu Beschäftigten höhere Gehälter und Löhne bescheren, klingelt es auch in den Rentenkassen. Die  aber sollten gut gefüllt sein, denn Deutschland überaltert. In diesem Punkt sind sich die Experten zumindest einig.

Der hausgemachte Mangel.

Unabhängig von der Diskussion um den Fach- und Führungskräftekräftemangel darf im Sinne der Ganzheitlichkeit eines nicht vergessen werden: Es war für Unternehmen immer schon schwer, geeignetes Personal zu finden. Die Gründe dafür liegen nicht immer nur an einem Kandidatenmangel. Viele Unternehmen könnten erfolgreicher sein, wenn sie ihre Hausaufgaben machen würden:

• Unklarheiten bei der Stellenausschreibung klären.
• Parameter für die Kandidatenauswahl besser abstecken.
• Erwartungen an Bewerber kritisch überprüfen.
• Lange Auswahlprozesse vermeiden.
• Unternehmens- und Führungskultur verbessern.
• Standortmarketing betreiben.
• Das Unternehmen zur attraktiven Arbeitgebermarke (Employer Branding) aufbauen.

Aufräumen mit der Frage: „Warum sollten wir den Kandidaten nehmen?“. Und ersetzen gegen: „Wer passt zu uns und warum sollte der Kandidat zu uns kommen wollen?“

Personal gesucht.

In einem Punkt ist der Fach- und Führungskräftemangel nicht hausgemacht und kein Politikum, sondern tatsächlich gegeben: Auf Nachhaltigkeit fokussierte Mitarbeiter und Manager. Auch wenn sich Experten – im Disput um die Zukunft der Erde – Statistikduelle liefern, so ist doch unbestritten, dass sieben Milliarden Menschen – Tendenz steigend – die Erde und ihre Rohstoffe einer Belastung aussetzen, die entweder im Kollaps von Gesellschaften oder der Natur mündet. Zum aktuellen Zeitpunkt verbraucht die Menschheit nämlich knapp 40 Prozent mehr, als natürliche Ressourcen nachwachsen könnten.

Es liegt in den Händen der Märkte, über die Zukunft der Gesellschaften zu entscheiden. Die Gestalter der Märkte sind vor allem Unternehmen. Die Gestalter in den Unternehmen sind Fachkräfte und Manager. Personaler wiederum suchen, entwickeln und binden Personal. Bislang spielte der Aspekt der nachhaltigen Ausrichtung von Bewerbern und Mitarbeiter kaum eine Rolle im Tagesgeschäft der Personaler. Damit nehmen sie ein paar – auch unternehmerisch effektive – Hebel gar nicht erst in die Hand. Die Society of Human Resources Management – ein US-amerikanischer Verband mit 250.000 Mitgliedern – ermittelte, dass die Arbeitsmoral von Mitarbeitern in nachhaltig orientierten Unternehmen um 55 Prozent besser ist als in vergleichbaren Organisationen ohne Nachhaltigkeitsfokus. Zudem seien die Geschäftsprozesse zu 43 Prozent effizienter, das öffentliche Ansehen um 43 Prozent stärker und die Mitarbeiterloyalität um 38 Prozent besser. Diese Zahlen haben gute Gesellschaft. Laut einer Studie der British Telecom achten zwei Drittel der Young Professionals bei der Auswahl ihres Arbeitgebers mehr auf dessen Nachhaltigkeit als auf attraktive Gehaltsaussichten. In einer Studie der Unternehmensberatung PriceWaterhouseCoopers gaben 86% der befragten Young Professionals an, sie würden eine Kündigung in Betracht ziehen und das Unternehmen verlassen, wenn dessen CSR-Werte nicht mehr ihren eigenen Erwartungen entsprächen.

Umdenken – jetzt.

Nachhaltigkeit ist der Megatrend der Zukunft, wird von der Europäischen Kommission vorangetrieben und fordert von Unternehmen Handlungen. Ohne ein Bewusstsein davon, sind einzelne Aktivitäten ziellos und bringen Unternehmen wenig voran. Um den künftigen Herausforderungen zu begegnen, müssen Personaler wissen, wer was warum sagt und noch dazu, wo die Reise der Wirtschaft hingeht. Und da gilt: Es muss der Mangel an Mitarbeiter behoben werden, die nicht im Einklang mit Nachhaltigkeitszielen arbeiten, lernen und denken. Das Gute daran: Ist das Ziel einmal klar, schwindet die Orientierungslosigkeit und erscheinen die Diskussionsbeiträge von Playern in einem ganz anderen Licht. Bei der Diskussion um den Fachkräftemangel sind Statistiken einzelner Verbände und Institutionen hilfreich und sollten Berücksichtigung finden. Aber sie dürfen nicht ungeachtet wichtiger Differenzierungen – die alleinigen Treiber für Entscheidungen sein. Denn wie schon der Management-Vordenker Peter Drucker sagte: „Das Schlimmste ist, effizient das Falsche zu tun.“

Mehr zum Thema Nachhaltigkeit und CSR.

Drei Bedingungen für ein “Ja!” auf die Frage “Ist Social Media messbar?”

Schwer zu glauben für die, die bereits tun, doch auch Anfang 2013 gibt es noch mittlere und größere Unternehmen, die den aktiven Einsatz von Social Media scheuen. Die Gründe hierfür sind vielfältig aber wiederkehrend: Angst vor Kontrollverlust, mangelndes Know How und „Know Why“ oder die Scheu vor hohem Resourceneinsatz. Ein anderer häufig genannter Grund ist eine Sorge, die man mit „Was bleibt mir außer den Kosten für mein Engagement in den Sozialen Medien?“ umschreiben könnte. Anders gesagt: Was bedeutet es, erfolgreich in Social Media zu sein?

Um die Frage, ob Erfolg und Misserfolg von aktivem Umgang mit Social Media messbar sind, mit “Ja!” beantworten zu können, muss ein Unternehmen drei Grundbedingungen berücksichtigen:

Bedingung 1: Unternehmensziele bestimmen den Verwendungszweck

Häufig wird Social Media losgelöst von bestehenden Geschäftsvorgängen gesehen. In sich ist Social Media jedoch keine Strategie. Vielmehr muss es als Schnittstellenaufgabe zwischen allen relevanten Abteilungen verstanden werden.

Die Messung selbst steht am Ende einer Wertschöpfungskette. Zuvor braucht es die richtigen Messgrößen. Diese leiten sich aus dem Zweck des Social-Web-Engagements ab. Dieser wiederum wird durch die Unternehmensziele bestimmt. In der Social-Media-Strategie müssen die Zielsetzung der Aktivitäten, die Zielgruppe und die Einsatzgebiete definiert sein. Sie alle stehen in enger Relation mit der Gesamtstrategie des Unternehmens. Beispiele sind die Bereiche Marketing, Employer Branding/HR, Verkauf, Service und Public Relations. Durch diese strategische Herleitung wird deutlich, wie vielfältig die Erfolgsmessung anhand der Maßnahmen ausfällt. Dementsprechend unterschiedlich muss auch der ROI (Return on Investment) bestimmt werden, schließlich ist der “Return” in der Personalgewinnung ein anderer als im Produktmarketing.

Tipps für den Social Media-Einsatz im Employer Branding haben wir übrigens hier zusammengefasst: Teil 1, Teil 2, Teil 3

Bedingung 2: Richte Größen messen

Allgemein bekannte Kennzahlen aus sozialen Netzwerken sind Fans und Follower, der Erwähnungs-Index oder die Reichweite. Diese KPIs (Key Performance Indicators) stehen jedoch häufig nicht in Verbindung mit dem tatsächlichen ROI. Meist sind sie schlichtweg nicht dazu geeignet, die so genannten weichen Faktoren zu erfassen wie eine höhere Markenloyalität und Nähe zu Kunden und Kandidaten oder einen erhöhten Share of Talk – also das Ausmaß wie häufig sich zum Beispiel in einem sozialen Netzwerk die Mitglieder über ein Unternehmen oder Produkt austauschen oder weiterempfehlen. Dennoch scheitert die ROI-Bestimmung meistens daran, dass überwiegend Metriken aus dem klassischen Marketing und der Offline-Welt übertragen werden sollen.

Dabei lassen sich beispielsweise durch die Auswertung des Share of Talk Kosteneinsparungen gegenüber klassischer Marketing-Kanäle erfassen oder positive Effekte im Bereich des Suchmaschinen-Marketings beziffern. So senken etwa viele geteilte Links auf ein Unternehmensprofil bei Google+ per Echtzeit-Indizierung die “Cost-per-Click”-Raten bei Werbung auf Googles Suchportal.

Bedingung 3: Integration in die Geschäftsprozesse

Sind die richtigen Indikatoren erst einmal identifiziert, muss die Messung selbiger in die Geschäftsprozesse integriert werden.

Im Personalbereich kann durch ein Quellentracking auf dem Karriereportal oder die Abfrage von Social Media im Rahmen des Bewerbungsprozesses ermittelt werden, welchen Einfluss Social-Media-Aktivitäten auf Bewerbungen der richtigen Kandidaten haben. Die Integration in die Geschäftsprozesse kann fortgesetzt werden, indem genutzte Social-Media-Dienste mit bestehenden Systemen des Unternehmens wie einer Bewerberdatenbank oder dem CRM-System vernetzt werden.

Durch den richtigen Einsatz von Social Media und die auf diesem Weg erfolgte Messung konnte etwa UPS in den USA die Lead-Generierung im Personalbereich steigern und gleichzeitig die Größen “Cost per Hire” und “Time to Hire” signifikant senken. Eine weitere interessante HR-Kennzahl ist die so genannte Annahmequote eines Kandidaten, der über Social Media zum Unternehmen gefunden hat, im Verhältnis zum Bewerberdurchschnitt.

Einen Schritt weitergedacht führt dieser Ansatz dazu, dass neben dem “Return on Invest” auch der “Return on Influence” eine immer wichtigere Rolle spielt und gleichzeitig eine neue Denkweise einfordert. Der “neue ROI” folgt weniger der direkten Messung finanziell quantifizierbarer Größen, vielmehr versucht er Erfolgsfaktoren der Meinungsbildung und Einflussnahme aufzuzeigen: Wie hoch ist das Involvement der Nutzer? Wie glaubhaft sind die Botschaften? Wie hoch ist der Multiplikationsfaktor?

Der Einfluss in sozialen Netzwerken ist weniger eine Frage von Marktdominanz oder Bekanntheit als von Glaubwürdigkeit und Nutzerinteresse.

Hinweis: Dieser Artikel erschien in ähnlicher Form erstmals für den Wolters Kluwer Verlag

Bildquelle: flickr.com

Neue Studie zur Rolle von HR bei der Nutzung von Social Media für die interne Kommunikation und Zusammenarbeit

Viele (HR-)Manager sind mit der internen Kommunikation und Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen unzufrieden. Hier bietet der Einsatz von Social Media sicherlich erhebliche Potenziale zur Steigerung der Produktivität. Gleichzeitig sind damit aber natürlich auch Risiken verbunden.

Um ein klares Bild darüber zu erlangen, wie das Risiko/Nutzen-Verhältnis aussieht, was die Erfolgsfaktoren der Transformation sind und welche Rolle HR dabei spielen sollte, führt der Lehrstuhl für Organisation & Personalmanagement an der Wiesbaden Business School zusammen mit der Zeitschrift Personalwirtschaft und embrander eine empirische Studie durch.

Wenn Sie bereit sind, 5-8 Minuten Ihrer Zeit in die Beantwortung des Fragebogens zu investieren, erhalten Sie als Dankeschön einen exklusiven Teilnehmer-Ergebnisbericht. Die Teilnahme erfolgt selbstverständlich anonym.

Zum Fragebogen: http://www.wbs.hs-rm.de/umfragen/socialmedia2012.html

Wissensmanagement – Drei Implikationen der Netzkultur auf Unternehmen (Slideshare Präsentation)

Der frühere CEO von Hewlett Packard Lewis E. Platt brachte die Relevanz und Bedeutung des Wissensmanagements auf den Punkt: “If HP knew what HP knows, we would be three times as profitable.“
Und damit hat er Recht, denn die Innovationskraft und die Leistungsfähigkeit von Unternehmen beruht auf den Mitarbeitern bzw. auf dem was die Mitarbeitern im wahrsten Sinne in den Köpfen haben und was sie damit machen (kollektive Intelligenz). Dieses Wissen effektiv und effizient zu aggregieren und verfügbar zu machen, ist daher ein entscheidender Wettbebwerbsvorteil.
Dennoch tun sich viel Unternehmen schwer und behandeln das Thema Wissensmangement relativ Stiefmütterlich. Hinzu kommt noch eine sich verändernde Netzkultur, die wiederrum die Unternehmen beeinflusst.

In der nachfolgenden Slideshare-Präsentation werden drei wesentliche Implikationen der Netzkultur auf das Wissensmanagement der Unternehmen aufgezeigt. Richtig genutzt können diese Implikationen ein klarer Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darstellen.

Bei Fragen zum Wissensmanagement und/oder Enterprise 2.0 helfen wir gerne weiter. So können Sie mit uns Kontakt aufnehmen.

Interview mit Christian Droste von AD2GO über den Zusammenhang von Hochschulmarketing und ToGo-Bechern

Die Idee ist verblüffend einfach: Werbung auf Coffee-to-go-Bechern, die in Cafés und Bäckereien, Universitäten, Fachmessen, Tankstellen und vielen weiteren „Points of Sale“ ausgegeben werden. embrander sprach mit Christian Droste, Geschäftsführer des Hamburger Media-Unternehmens AD2GO, über die Werbeinnovation, die auch im Bereich des Hochschulmarketings neue Akzente setzt.

embrander

Werbung auf Kaffeebechern – das klingt so einfach. Was ist das besondere an Eurer Idee?

AD2GO

Die Idee, Botschaften auf Becher zu drucken, ist natürlich nicht neu. Der innovative Ansatz besteht in dem exklusiven Distributionsnetz, über das wir die Werbebotschaft buchstäblich in die Hände der jeweiligen Zielgruppe bringen. Wir kooperieren in Deutschland bereits mit über 4.000 „Points of Sale“ aus dem Gastronomiebereich. Über jede Verkaufsstelle erstellen wir ein detailliertes Profil, so dass wir genau steuern können, welche Zielgruppe wann und wo erreicht wird. Eine weitere Besonderheit ist das Medium selbst: Mit einem Kaffeebecher beschäftigt sich ein Konsument im Schnitt 25 Minuten lang – diese Kontaktdauer ist für einen Werbeträger einzigartig.

embrander

Warum ist das Thema auch für Hochschulmarketing interessant?

AD2GO

Der Stellenwert des Hochschulmarketings in Deutschland wird ja generell immer höher. Studenten sind als Zielgruppe für viele Werbetreibende reizvoll. Aber auch im HR- bzw. Recruiting-Bereich positionieren sich zahlreiche Unternehmen verstärkt als attraktive Arbeitgeber. AD2GO kooperiert mit über 100 Universitäten und Hochschulen, an denen unsere Becher ausgegeben werden. Unser Produkt bietet so eine kreative Möglichkeit, Studenten und Absolventen direkt anzusprechen.

embrander

Spannend. Kannst du 1-2 Beispiele für Hochschulmarketing nennen?

AD2GO

Gern. Wir starten zum Wintersemester 2012/2013 mehrere Kampagnen an deutschen Hochschulen. Das sind zum einen Internet-Stellenbörsen, die Studenten und Absolventen frühzeitig an sich binden wollen. Und das sind zum anderen Personalabteilungen von großen Unternehmen, die gezielte Recruiting-Kampagnen fahren. Hier beobachten wir übrigens, dass gerade die technischen Studiengänge sehr stark nachgefragt werden.

embrander

Wie gut kommt das Marketing-Medium To-Go-Becher bei der Zielgruppe an? Gibt es Vergleichswerte im Sinne des Erfolgs zu anderen Hochschul-Marketingmaßnahmen?

AD2GO

Der Kampagnenerfolg ist natürlich von Fall zu Fall sehr unterschiedlich. Wir betonen gern, dass wir sehr performance-orientiert sind: Über QR-Codes, Gutscheine oder Gewinnspiele tracken wir die Conversion. Druckt zum Beispiel ein bekannter Internetshop einen 10-Euro-Gutschein auf den Becher, ist die Resonanz gerade unter den Studenten enorm. Die Conversion liegt dann bei bis zu 8 Prozent. Im Schnitt liegen wir etwa bei 2-4 Prozent, was im Vergleich zu anderen Werbeformen immer noch ein sehr guter Wert ist.

embrander

Das klingt gut. Zunehmend setzen Unternehmen auf mehr Nachhaltigkeit/CSR. Das ist auch gut so und steigert – sofern es glaubwürdig und mit Aktivitäten hinterlegt ist – auch die Arbeitgeberattraktivität (Link zu unserem Blogbeitrag dazu). Gibt es auch “nachhaltige” To-Go-Becher?

AD2GO

Die gibt es zum Glück. In Deutschland arbeiten wir mit einem Produzenten, der 100% kompostierbare Bio-Becher anbietet. Sogar die Deckel sind aus Maisstärke bzw. Milchsäure und somit ökologisch. Viele unserer „Points of Sale“, zum Beispiel die Hochschulen in Berlin, verwenden nur noch diese Becher. Wenn man sich vor Augen führt, dass allein in Deutschland jährlich 6,5 Mrd. Coffee-to-go-Becher verkauft werden, ist diese Entwicklung auch bitter nötig.

embrander

6,5 Mrd. Becher pro Jahr – das ist eine Menge Müll…

AD2GO

Eben. Die biologischen Becher sind zwar ein erster Schritt in die richtige Richtung. Dennoch werden für die Herstellung wertvolle Ressourcen verbraucht. Wir nehmen dieses Thema bei AD2GO sehr ernst und versuchen, unsere Prozesse so nachhaltig wie möglich zu gestalten. Durch eine Kooperation mit Umweltorganisation „Schutzgemeinschaft Deutscher Wald e.V.“ (SDW) können unsere Werbekunde eine freiwillige Kompensationszahlung leisten. Die SDW setzt die Spende für die Aufforstung der Wälder ein.

embrander

Prima. Hast Du abschließend noch Tipps für effektives Hochschulmarketing?

AD2GO

Beim Hochschulmarketing beobachten wir die gleiche Entwicklung wie in der „klassischen“ Werbung: Das Budget für Maßnahmen ist begrenzt, insofern will jeder Werber und jeder Personalverantwortliche im Detail wissen, wie erfolgreich jeder eingesetzte Euro ist. Viele Unternehmen rechnen noch immer nach dem altbekannten Tausenderkontaktpreis. Wir sagen: Wie viele Kontakte ich theoretisch erreiche, darf den Werber nur am Rande interessieren. Was nützt ein Plakat, an dem täglich 10.000 Studenten vorbei gehen, wenn niemand aufgrund dieses Plakats eine Aktion ausführt? Moderne Werbung sollte messbar sein. Nur so kann ich mittelfristig beurteilen, welche Werbeform für mein Angebot positiv performt. Das Gleiche gilt auch im Hochschulmarketing.

embrander

Vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg.

Unterscheidung Enterprise 1.0 versus Enterprise 2.0

Im Interview zum Thema Enterprise 2.0 auf saatkorn habe ich die Entwicklung von starren Organisationsstrukturen und traditionellen Unternehmenskulturen hin zu veränderbaren Strukturen beschrieben. Eine solche Veränderbarkeit aber auch Offenheit und Flexibilität machen ein Enterprise 2.0 Unternehmen aus.

Die kulturellen Unterschiede zwischen einem Enterprise 2.0 im Vergleich zu einem Enterprise 1.0 macht die nachfolgende Tabelle deutlich. Um einer Weiterverwendung zu erleichtern habe ich die Tabelle als Enterprise 2.0-Grafik hinterlegt. Die Grafik ist aus meinem Artikel „Arbeitswelt der Zukunft“, den ich für das neu erschienene Sammelwerk „Enterprise 2.0 – die digitale Revolution der Unternehmenskultur“ geschrieben habe.

Unternehmenskultur-Vergleich Enterprise 1.0 vs. Enterprise 2.0

Dazu haben der Herausgeber Prof. Petry und ich noch einen weiteren Artikel über unsere umfangreiche empirische Studie und unveröffentlichte Fallstudienanalyse geschrieben. Die Kernergebnisse daraus werden in dem Artikel inhaltlich zusammengeführt und vorgestellt.

Nachfolgend sind Auszüge der Kernaussagen und -erkenntnisse aus der Fallstudienanalyse:

• Beim Kulturwandel vertrauen die Unternehmen häufig auf die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter. Die Erfahrungen zeigen aber, dass ein Kulturwandel selten alleine aus intrinsischer Motivation entsteht.
• Die notwendige Kulturveränderung ist eine Managementaufgabe, die es anzustoßen, zu unterstützen und vorzuleben gilt – hier besteht noch ein großer Handlungsbedarf.
• Dabei kann und sollte das Personalmanagement eine zentrale und aktive Rolle übernehmen.
• Die kulturellen Veränderungen sind nicht ohne entsprechende organisatorische Maßnahmen möglich, so z.B. Selbstorganisation der Mitarbeiter stärken, Social Media Guidelines ausarbeiten, Mitarbeiter schulen und klare Verantwortlichkeiten definieren.
• Die wesentlichen Verbesserungen im Zuge einer Enterprise 2.0 Einführung sind ein offenerer Informationszugang, weniger Abstimmungsschleifen und schnellere Prozessanpassungen.
• Es werden in einem Enterprise 2.0 aber keine Hierarchien ausgehebelt. Das war bei keinem Fallstudienteilnehmer der Fall. Es ändert sich aber die Kommunikation in und zwischen den Hierarchien: Sie wird u.a. schneller und abteilungsübergreifend.

Interview mit Martin Poreda von kununu über die Bedeutung von Arbeitgeberbewertungen und Gütesiegel

Martin Poreda (35) gründete 2007 gemeinsam mit seinem Bruder Mark die Arbeitgeber-Bewertungsplattform kununu.com. kununu ist das größte Bewertungsportal im deutschsprachigen Raum: Mehr als 200.000 Mitarbeiter aus Deutschland, Österreich und der Schweiz haben rund 69.000 Unternehmen nach Kriterien bewertet, die für Arbeitnehmer relevant sind. Top-Unternehmen wie Accenture, Allianz, Daimler, Deutsche Telekom und Swiss Life betreiben über kununu Personalmarketing und Recruiting. Strategische Partnerschaften mit Marktführern wie XING und Jobstairs sind weitere Faktoren, um die Marktführerschaft weiter auszubauen.

embrander:

Was ist der wesentliche Mehrwert für Arbeitnehmer, wenn sie Eure Plattform nutzen?

kununu:

Wir bieten Mitarbeitern und Azubis eine Bewertung ihres Brötchengebers bzw. Ausbildungsbetriebs sowie die Suche nach Arbeitgebern an.

Zur Bewertung: Arbeitnehmer – also Mitarbeiter, Azubis, Praktikanten sowie Bewerber – nutzen kununu, um anonym von ihren Arbeitsplatzerfahrungen zu berichten. Zur Sprache kommen dabei Punkte wie Vorgesetztenverhalten, Kommunikation oder Karrieremöglichkeiten. Diese können mit einem Punktesystem von “mangelhaft” bis “sehr gut” – bewertet werden. Darüberhinaus können die User persönliche Kommentare abgegeben und so Lob, aber auch konstruktive Kritik äußern.

Weiters bieten wir eine gezielte Suche nach Arbeitgebern: Aufgrund der über 206.000 Bewertungen zu 69.000 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz verfügen wir über die meisten Arbeitgeberprofile im Social Web. Durch die bestehenden Bewertungen können jobinteressierte User ein Unternehmen auf seine tatsächlichen Arbeitgeber-Qualitäten prüfen und so auf Top-Firmen aufmerksam werden – aber auch bereits im Vorfeld  “schwarze Schafe” erkennen.

Ergänzend dazu können unsere Besucher mithilfe einer speziellen Suchmaske regional sowie nach bestimmten Benefits einen Arbeitgeber ihrer Wahl suchen. So treffen Arbeitnehmer auf die für sie passende Firma.

embrander:

Wie repräsentativ ist eine Arbeitgeber-Bewertung bei kununu?

kununu:

Jede einzelne Bewertung auf unserer Plattform ist eine authentische, offene Meinung eines Mitarbeiters – und somit eine wertvolle Ergänzung zu den offiziellen, meist “08/15”-Informationen, die ein Unternehmen publiziert. Klar ist, umso mehr Bewertungen zu einem Arbeitgeber vorhanden sind, desto einfacher ist es, einen Gesamteindruck von diesem Unternehmen zu bekommen. Wir sind jedoch überzeugt, dass unsere User sich anhand der ihnen zur Verfügung stehenden Informationen einen guten Überblick verschaffen können.

embrander:

Hin und wieder kommt es vor, dass ein Mitarbeiter eine offene Rechnung begleichen will und dabei über das Ziel hinausschießt. Unternehmt ihr etwas gegen “Hater” und “Trolle”?

kununu:

Wir sehen uns als neutrales Sprachrohr für Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Demzufolge haben wir seit jeher auf Fairness für alle Beteiligten geachtet: Wir garantieren jedem Mitarbeiter Anonymität und Schutz seiner Daten, sodass diese ohne Angst vor Konsequenzen bewerten können.

Bewertungen, die jedoch weder unseren moralischen, noch rechtlichen Richtlinien entsprechen, werden nicht veröffentlicht. Technische Filter sowie ein eigenes Team achten darauf, dass kununu “sauber” bleibt. Anstelle von reinem Frust ablassen empfehlen wir betroffenen Mitarbeitern, direkt Verbesserungsansätze auszusprechen. So haben auch die Firmen eine Chance, anhand dessen an sich zu arbeiten und tatsächlich etwaige Mißstände zu beheben. Und diese Maßnahmen sind allemal zielführender als das Posten von Kraftausdrücken.

Erwähnen möchte ich jedoch, dass sich die meisten User an unsere Bewertungsregeln halten. Vielmehr müssen wir so manchen Unternehmen Einhalt gebieten, die versuchen mit Mehrfachbewertungen ihr Image aufzupolieren.

embrander:

Was versteckt sich hinter den beiden Siegeln “Top Company” und “Open Company” und unter welchen Voraussetzungen bekommt ein Unternehmen so ein Siegel?

kununu:

Beide kununu Gütesiegel bringen etwas Einmaliges mit: Im Gegensatz zu anderen Arbeitgeber-Auszeichnungen wird das kununu-Gütesiegel ausschließlich von den Mitarbeitern verliehen. Ein weiteres Merkmal liegt in der Dynamik des Gütesiegels: Ändert sich die Arbeitsplatz-Situation zum Negativen und es überwiegen plötzlich negative Bewertungen, wird das einst erlangte Gütesiegel sofort aberkannt.

„TOP COMPANY“ wird verliehen, sobald ein Unternehmen über mindestens 6 Arbeitgeber-Bewertungen verfügt und eine Mindestbewertungspunkteanzahl – die sich als Durchschnitt aus allen abgegebenen Bewertungen errechnet  – von 3 Punkten erzielt.

Mit dem „OPEN COMPANY“ Gütesiegel zeichnen wir jene Unternehmen aus, die sich hohe Dialogbereitschaft auf die Fahnen heften und wird vergeben, wenn der Arbeitgeber:

• seine Mitarbeiter aktiv zum Bewerten auf kununu aufruft und/oder
• von der Stellungnahme-Funktion auf kununu Gebrauch macht und/oder
• Einblicke in den Arbeitsalltag in Form eines kununu-Firmenprofils gewährt.

embrander:

Stimmt es, dass sich das Bewertungsergebnis eines Unternehmens verbessert, wenn es sich als Top Company zertifizieren lässt?

kununu:

Das kununu „TOP COMPANY“-Gütesiegel wird automatisch in der Arbeitgeber-Übersicht platziert, sobald ein Unternehmen die erforderlichen Kriterien erfüllt. Das bedeutet aber nicht, dass sich die Firma dann auf Lorbeeren ausruhen kann: Denn aufgrund der Dynamik des Gütesiegels, muss sich ein Arbeitgeber kontinuierlich um die Gunst seiner Mitarbeiter bemühen.

embrander:

Arbeitgeberbewertungen gehören für Konzerne schon länger zum Alltag in der Personalarbeit und als Feedbackkanal. Werden Plattformen wie kununu für den Mittelstand und kleinere Unternehmen genauso selbstverständlich werden?

kununu:

Damit Betriebe auch in Zukunft neue Talente finden, müssen sie auf ihre Arbeitgeber-Attraktivität achten und diese auch anpreisen. Vor allem für den Mittelstand und für kleine Unternehmen zahlt es sich aus, auf unserer Plattform die jeweiligen Stärken zu präsentieren. Das Aufzeigen von Benefits wie flexible Arbeitszeiten oder gute Weiterbildungsmöglichkeiten sind an kein dickes Budget gebunden und ermöglichen eine selbstbewusste Behauptung gegenüber starken Marken und großen Konzernen.

embrander:

Wird es dieses Jahr noch Neuheiten aus dem Hause kununu geben? Kannst du uns schon etwas verraten?

kununu:

An erster Stelle steht bei uns nach wie vor die kontinuierliche Weiterentwicklung des Portals. Während wir im Vorjahr uns auf die neue Suchmaske sowie die Möglichkeit Ausbildungsbetriebe zu bewerten konzentriert haben, sind in diesem Jahr Produktentwicklung und weiterer Mitarbeiter-Aufbau angesagt.

embrander:

Vielen Dank für das Interview und weiterhin viel Erfolg !

In eigener Sache: Das neue Buch „Enterprise 2.0 – die digitale Revolution der Unternehmenskultur“ ist erschienen

Enterprise 2.0 steht für einen tiefgreifenden Wandel der Unternehmenskultur: Weg von hierarchisch geprägten Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit, hin zu mehr Vernetzung, Austausch, Offenheit und Transparenz. Wie dieser Wandel gelingen kann, zeigt das vorliegende Sammelwerk von den Herausgebern Prof. Petry und Prof. Jäger auf. In diesem Buch habe ich zwei Beiträge (mit-)geschrieben.

Der ersten Beitrag mit dem Titel „Empirische Ergebnisse zum Status Quo von Enterprise 2.0 in Unternehmen“ stammt von Prof. Petry und mir. Er zeigt die Ergebnisse unserer umfangreichen Enterprise 2.0 Studie und der unveröffentlichten Enterprise 2.0 Fallstudienanalyse auf und verknüpft diese. In der Studie wurden der aktuelle Entwicklungsstand, die damit verfolgte Zielsetzung sowie die erwarteten Konsequenzen und die kritischen Erfolgsfaktoren abgefragt. In der Fallstudienanalyse wurde zum einen analysiert, welche konkreten inhaltlichen Maßnahmen und Veränderungen durchgeführt wurden und werden sowie zum anderen, wie der Prozess der Transformation verlief/verläuft.

Den zweiten Beitrag mit dem Titel „Konsequenzen von Enterprise 2.0 für die Arbeitswelt der Zukunft“ habe ich alleine geschrieben. Bei Enterprise 2.0 gibt es keine Erfolgsrezepte. Denn häufig lässt sich erst nach der praktischen Anwendung sagen, ob und wie Konzepte im jeweiligen Unternehmen funktionieren und welche Vorteile sie haben. In diesem Beitrag werden daher theoretische Kenntnisse und praktische Erfahrungen zusammengefasst. Das Ziel ist, zum Denken anzuregen, Ideen zu geben und zu einer Offenheit gegenüber Enterprise 2.0 und somit gegenüber Veränderungen zu motivieren. Denn vielleicht liegt darin eine Möglichkeit zur Verbesserung.
Der Beitrag war zudem der Startschuss meiner Serie „weniger arbeiten, mehr erreichen“, die auf meinem Blog „way way to happiness“ zu finden ist.

Weitergehende Informationen zu dem Buch finden Sie hier. Das Buch können Sie über den Verlag oder über uns bestellen. Sie erreichen uns unter welcome@embrander.de oder telefonisch unter 0221 – 99 87 56 19.