Florian Schreckenbach
Feb 10, 2014

Was einen guten Arbeitgeber ausmacht: Interview zum neuen Arbeitgeber-Gütesiegel von TÜV Rheinland

Arne Spiegelhoff ist Projektleiter bei TÜV Rheinland und in dieser Funktion verantwortlich fArne Spiegelhoffür die Entwicklung und Vermarktung des TÜV Rheinland Arbeitgebersiegels „Ausgezeichneter Arbeitgeber“. Vor seiner Zeit beim TÜV war er 5 Jahre als Unternehmensberater tätig.

 

Im Interview ist Arne Spiegelhoff, Projektleiter New Business & Projects, von TÜV Rheinland.

 

Florian: TÜV Rheinland startet ein neues Arbeitgeber-Gütesiegel. Welche Relevanz hat Eurer Einschätzung nach ein Arbeitgeber-Gütesiegel für die Employer Branding Aktivitäten der Unternehmen?

Arne Spiegelhoff:

Beim „Employer Branding“ geht es ja letztlich darum, die eigenen Qualitäten als Arbeitgeber zu schärfen und diese an die Mitarbeiter, genauso wie an potentielle Bewerber effektiv und unabhängig zu kommunizieren.

Der TÜV Rheinland Standard „Ausgezeichneter Arbeitgeber“ ist hier ein sinnvolles Instrument, da im Rahmen eines Audits alle Prozesse des Personalwesens durchleuchtet und Verbesserungspotentiale aufgezeigt werden. Die Unternehmen erhalten so wertvolle Hinweise wie Sie Ihre Arbeitgebermarke weiter optimieren und Ihr Personalwesen stetig verbessern können. Weiterhin haben die Unternehmen – bei erfolgreicher Zertifizierung durch TÜV Rheinland – über unser Prüfzeichen die Möglichkeit Ihre Arbeitgebermarke unabhängig nach außen zu transportieren.

 

Florian: Meiner vielleicht naiven Vorstellung nach prüft TÜV Rheinland nur von einer Dritten Instanz festgelegte technische Anforderungen und ISO-Zertifizierungen. Was war die Motivation, ein Arbeitgeber-Gütesiegel zu starten?

Arne Spiegelhoff:

Dies ist keine naive Vorstellung und auch völlig richtig. Unser Fokus liegt auf der Prüfung akkreditierter Normen, wie den von dir angesprochenen ISO-Standards. Zusätzlich entwickeln wir in einzelnen Bereichen punktuell eigene Standards. Dies betrifft allerdings nur Themenfelder in denen keine entsprechende ISO Zertifizierung existiert.

In Bezug auf den „Ausgezeichneten Arbeitgeber“ war das treibende Thema der stetig zunehmende Fachkräftemangel, der insbesondere mittelständische Unternehmen – das Rückgrat der deutschen Wirtschaft – betrifft. Diesen Unternehmen geben wir über unseren Standard ein Instrument an die Hand um Ihr Personalwesen solide aufzustellen und zugleich unabhängig darüber zu kommunizieren.

 

Florian: Gibt es nicht schon genügend Arbeitgeber-Gütesiegel am Markt? Was ist am TÜV Rheinland-Siegel anders?

Arne Spiegelhoff:

Interessanterweise haben wir in den Gesprächen mit unseren Kunden – trotz anderer, bereits bestehender Siegel – den klaren Bedarf nach einer unabhängigen und tiefgreifenden Prüfung festgestellt. Ohne zu sehr auf die Ansätze unserer Marktbegleiter eingehen zu wollen, setzen wir an dieser Stelle vor allem durch den Standard selbst Akzente.

Die Prüfmethodik orientiert sich rein an der Erfüllung der Anforderungen des Standards und zieht keinerlei Vergleiche oder Befragungen heran. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen im Rahmen eines Audits der Personalabteilung und der anschließenden Validierung mit den Mitarbeitern einen hohen Abdeckungsgrad darlegen muss, um erfolgreich zertifiziert zu werden.

Weiterhin haben wir mit dem „Ausgezeichneten Arbeitgeber“ einen modularen Ansatz verfolgt. Der Standard umfasst ein Grundmodul, das alle Prozesse des Personalmanagements adressiert. Zusätzlich können Unternehmen optionale Module wählen, die eine vertiefende Prüfung spezieller Aspekte, wie beispielsweise zum Thema Elternfreundlichkeit oder Gesundheitsmanagement, ermöglichen. Die Methodik der prozessorientierten Prüfung zieht sich hierbei konsistent sowohl durch das verpflichtende Grundmodul als auch durch die Zusatzmodule.

 

Florian: TÜV Rheinland verfügt sicherlich über eine umfangreiche Prüfkompetenz. Aber woher stammt das Wissen rund um Personal und Employer Branding, das für die Ausarbeitung der Anforderungen an das Arbeitgeber-Gütesiegel notwendig ist?

Arne Spiegelhoff:

Im Rahmen der Entwicklung des Standards haben wir – insbesondere im Kontext der Zusatzmodule – mit unterschiedlichen Kooperationspartnern, wissenschaftlichen Institutionen und Kompetenzträgern zusammengearbeitet. Weiterhin haben wir im TÜV Rheinland Konzern viele Know-How Träger im Bereich Personalmanagement, beispielhaft seien hier unsere Kollegen der TÜV Rheinland Akademie, der TÜV Rheinland Consulting und nicht zuletzt unsere Auditoren genannt, die hier ebenfalls sehr spezifisches Know-How einbringen konnten. Durch ein spezielles Arbeitgeberaudit für die Zielgruppe Ingenieure – welches wir bereits vor einigen Jahren gemeinsam mit den VDI-Nachrichten erfolgreich am Markt etabliert haben – konnten wir zudem auch die Erfahrungen aus verschiedenen Audits in den Standard einfließen lassen.

 

Florian: Employer Branding ist ein vielversprechendes und gleichzeitig auch forderndes Thema für Unternehmen. Was macht einen guten Arbeitgeber aus?

Arne Spiegelhoff:

Aus unserer Sicht geht es in erster Linie einmal um solide Personalarbeit sowie einen fairen und offenen Umgang mit den Mitarbeitern: Prozesse sollten klar dokumentiert und gelebt werden, die Unternehmensstrategie und das zugehörige Leitbild den Arbeitnehmer in den Mittelpunkt stellen und entsprechende Werte vermitteln. Die Mitarbeiter selbst sollten sich während Ihrer Zeit im Unternehmen auf die Strukturen des Personalwesens verlassen können und sich begleitet fühlen. Dies fängt bei einer strukturierten Einarbeitung an, setzt sich über ein angemessenes und transparentes Vergütungssystem sowie eine individuelle Laufbahn/ Entwicklungsplanung fort und schließt letztlich mit einem koordinierten Unternehmensaustritt ab, um nur einige wenige Punkte exemplarisch zu nennen.

 

Florian: Wie genau funktioniert die Zertifizierung? Gibt es eine Mitarbeiter-Umfrage oder ein Ranking?

Arne Spiegelhoff:

Weder noch, wir haben auf beide Instrumente bewusst verzichtet und verfolgen hier den bereits erläuterten Ansatz eines Vor-Ort Audits des Personalwesens. Der Standard fordert selbstverständlich die regelmäßige Erhebung des Mitarbeiterfeedbacks und prüft hieraus abgeleitete Aktivitäten, zwingt Unternehmen aber nicht eigens zum Zwecke der Zertifizierung eine separate Befragung durchzuführen. Den Ranking Ansatz halten wir generell für schwierig, da hier häufig Äpfel mit Birnen verglichen werden und ein sehr großes Mengengerüst vorhanden sein muss, um valide Aussagen zu treffen.

 

Florian: Welche Zertifizierungs-Module gibt es? Welche Unternehmen sprecht Ihr an?

Arne Spiegelhoff:

Das verpflichtende Grundmodul umfasst neun Kategorien, welche dieAAG Grundlagen für ein wirksames Personalmanagement bilden. Weiterhin bieten wir im Rahmen der Zusatzmodule eine vertiefende Prüfung in den Bereichen Elternfreundlichkeit, Digitaler Arbeitsschutz, aktives Gesundheitsmanagement, Lebensphasenorientierung und Fit für ausländische Fachkräfte an. Die Zusatzmodule eignen sich übrigens auch sehr gut um Anregungen in den entsprechenden Bereichen zu erhalten und können auch angewandt werden, wenn eine Zertifizierungsreife hier noch nicht vollumfänglich vorhanden ist.

Der Standard hat letztlich Gültigkeit für alle Branchen und Unternehmen aller Größen. Die Aufwände für die Zertifizierung leiten sich direkt aus der Zeit, die ein Auditor für die Prüfung benötigt, ab. Diese wiederum korreliert mit der Unternehmensgröße und ggf. der Anzahl der Standorte. Darüber hinaus sehen wir die größten Potentiale im Mittelstand, da gerade die „Hidden Champions“ der deutschen Wirtschaft häufig über keine besonders bekannte und strahlende Marke verfügen.

 

Florian: Was sind Eure Pläne für das 2014?

Arne Spiegelhoff:

Wir möchten den Standard erfolgreich am Markt etablieren und Mehrwert für unsere Kunden generieren. Aus Marketinggesichtspunkten werden wir auf den großen Personalmessen (Personal Nord, Personal Süd und Zukunft Personal) vertreten sein und hier auch über den ein oder anderen Vortrag Einblicke in unser Produkt geben. Weiterhin planen wir noch einige Aktivitäten im Bereich Social Media und werden zertifizierte Unternehmen mit einem After-Sales Programm unterstützen. Hier möchte ich aber aktuell noch nicht zu viel verraten.

 

Florian: Vielen Dank für das interessante Gespräch und einen guten Start.

Florian Schreckenbach
Feb 10, 2014
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Das besondere Netzwerk-Event für Personaler/innen am 9.5 in Wiesbaden

personalmarketing2null veranstaltet am 9. Mai 2014 in Wiesbaden im Heimathafen ein Netzwerktreffen für frechmutige Personaler/innen der besonderen Art:

 

  • powerpointfreie Impuls-VorträgeAnzeige PM2null
  • ausreichend Zeit für den Austausch untereinander
  • leckeres Brainfood und gesunde Smoothies
  • tolle musikalische Untermalung
  • ohne Schlips und Kragen
  • in Wohnzimmerzimmer-Atmosphäre
  • CO2-Klimaneutral
  • der Gewinn wird Kindern und Obdachlosen gespendet

 

Bewerben Sie sich gleich heute. Der Besuch lohnt sich. Das Ticket kostet nur 79 Euro. Mehr Informationen gibt es hier.

Florian Schreckenbach
Jan 29, 2014

Aufruf zur Social Media Personalmarketing Studie 2014

Aufgrund der sehr positiven Resonanz führen Prof. Petry der Wiesbaden Business School und Florian Schreckenbach von embrander zusammen mit der Zeitschrift Personalwirtschaft als Medienpartner zum dritten Mal seit 2010 eine Studie der „Nutzung von Social Media im Personalmarketing und Recruiting 2014“ durch. Unterstützt wird die Studie von der Employer Branding Plattform FeelGood@Work und vom HR-Blogger des Jahres 2013 Henner Knabenreich von Personalmarketing2null.

 

Social Media Personalmarketing Studie 2014

Neben dem Zeitvergleich soll es diesmal vor allem um die Frage gehen, welche (messbaren) Erfolge vorhanden sind und wodurch sich diese (Miss-)Erfolge erklären. Ein Alleinstellungsmerkmal unserer Studie ist die parallele Betrachtung und der Abgleich von Unternehmens- und Kandidatenseite. Nur wenn beide Seiten zueinander passen und abgestimmt sind, wird sich ein Erfolg einstellen können.

 

Zum Fragebogen

Bitte wählen Sie den für Sie passenden Fragebogen (gerne auch beide).

Wenn Sie bereit sind, 5 Minuten Ihrer Zeit in die Beantwortung des Fragebogens zu investieren, senden wir Ihnen als Dankeschön sehr gerne einen exklusiven Teilnehmer-Ergebnisbericht zu. Der offizielle Ergebnisbericht wird vom Umfang kleiner ausfallen, daher lohnt sich die Teilnahme. Sie ist anonym.

Wir bedanken uns herzlich für Ihre Unterstützung.

Florian Schreckenbach
Jan 17, 2014

Enterprise 2.0 – Interne Kommunikation und Zusammenarbeit im Wandel (Slideshare-Präsentation)

Gestern habe ich einen Vortrag zum Thema „Enterprise 2.0 – Interne Kommunikation und Zusammenarbeit im Wandel“ im Rahmen einer Veranstaltungsreihe der Wirtschaftsförderung im Kreis Warendorf gehalten. In die Präsentation sind Inhalte aus einem meiner Blog-Beiträge über interne Kommunikation und die Enterprise 2.0 Kultur, aus der Enterprise 2.0 Studie 2013, aus der Produktivitätsstudie 2013 und der Enterprise 2.0 Fallstudienanalyse, die in dem Sammelwerk „Enterprise 2.0 – die digitale Revolution der Unternehmenskultur“ in einem Artikel vorgestellt wird, eingeflossen.

Folgende Punkte werden in der Slideshare-Präsentation adressiert: Social Media als neue Kommunikationskultur, Bedeutung von Social Media, Auswirkung auf die interne Produktivität, Enterprise 2.0 als Chance, Mythen von Enterprise 2.0, Enterprise 1.0 vs. Enterprise 2.0 Unternehmenskultur, Enterprise 2.0 Kultur, Erfahrungswerte, Zusammenspiel bei der Einführung und Erfolgsfaktoren der Umsetzung.

Florian Schreckenbach
Nov 4, 2013

Studie zur Auswirkung von Social Media auf die unternehmensinterne Produktivität

Nutzen Unternehmen unternehmensintern Social Media, steigt für 39% der Teilnehmer die Produktivität an. Bei den Unternehmen, die Social Media unternehmensintern nicht einsetzen, glauben an diesen positiven Effekt dagegen nur 8%. Unternehmen mit Social Media Erfahrung sehen also weniger Einschränkungen der Produktivität. Das ergab die Studie „Auswirkung von Social Media auf die unternehmensinterne Produktivität 2013“, die von Prof. Dr. Thorsten Petry der Wiesbaden Business School und Florian Schreckenbach von embrander durchgeführt wurde.

Produktivität ist zwar – neben der Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit – ein wichtiges Ziel für die unternehmensinterne Nutzung von Social Media (Enterprise 2.0). Es wird aber auch als größtes Risiko gesehen. 19% der aktiven und 30% der nicht-aktiven Unternehmen glauben, dass die private Nutzung die Produktivität senkt. Die Studie zeigt ferner, dass ein Verbot von Social Media weder sinnvoll noch effektiv ist. Zum einen sinkt die Zufriedenheit, zum anderen können Verbote immer nur die Symptome, nicht aber die Ursachen bekämpfen.

Die produktive Nutzung von Social Media als Produktivitätstreiber verlangt „Vertrauen und Befähigung“. Wichtig ist der sinnvolle Umgang mit grundsätzlich motivierten, aber für Ablenkungen durch Social Media anfälligen Mitarbeitern. Der Fokus sollte daher auf der Befähigung der Mitarbeiter hin zu einem effektiven Umgang mit generellen Ablenkungen und einer produktiven Nutzung von Social Media liegen. Dabei sollte Social Media nicht als zusätzlicher Kanal, sondern als ein Ersatz oder eine Verbesserung vorhandener Kommunikationskanäle wie z.B. Email gesehen werden.

Den kompletten Artikel bzw. Ergebnisbericht der Studie „Auswirkung von Social Media auf die unternehmensinterne Produktivität 2013“ finden Sie in der Zeitschrift Personalwirtschaft Ausgabe 11/2013.

Hier finden Sie den Ergebnisbericht als Slideshare-Präsentation.

Florian Schreckenbach
Sep 16, 2013
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Employer Branding: Was Mitarbeiter wirklich motiviert

Hinweis: Dieser Artikel ist im ADP Personalmanager als Erstveröffentlichung erschienen.

 

Die Motivation von Mitarbeitern ist ein beliebtes Thema. Dies verwundert nicht, denn Mitarbeiter sind ein wesentlicher Treiber für den Unternehmenserfolg. Von daher spielt es eine zentrale Rolle im Employer Branding. Eine Frage wird aber bei dieser Diskussion nicht gestellt: Kann man als Unternehmen bzw. als Führungskraft einen Mitarbeiter überhaupt direkt motivieren?

Laut Wikipedia ist Motivation der Prozess einer Umsetzung eines emotionalen Motivs (Zielorientierung). Unmotivierte Menschen gibt es (nahezu) nicht, denn jeder Mensch verfügt über Motive. Allerdings decken sich diese nicht immer mit denen des Unternehmens. Die Mitarbeitermotivation ist somit eine Art Kalibrierung der Motive der Mitarbeiter auf die Ziele des Unternehmens. Das Problem dabei ist, dass die Motive der Mitarbeiter innerpsychische Rahmenbedingungen sind. Auf diese kann ein Unternehmen von außen keinen direkten Einfluss nehmen. Dies bedeutet: Man kann Menschen bzw. Mitarbeiter nicht direkt motivieren, sondern nur deren Verlockungen identifizieren und ihnen geben. Mit diesen Verlockungen können die Motive der Mitarbeiter aktiviert werden.

Emotionale Intelligenz und Kommunikation der Führungskräfte sind somit für den Prozess der Mitarbeitermotivation erfolgsentscheidend. Denn die Aufgabe der Führungskraft ist es, sich auf der Suche nach der jeweiligen Verlockung in den Mitarbeiter hineinzuversetzen und ihm/ihr ein individuelles Angebot zu machen, das vom Mitarbeiter als attraktiv empfunden wird. Dabei ist es als Führungskraft relevant, die Verlockungen mit klaren Zielen zu hinterlegen und klar zu machen auf was sie damit innerhalb des Unternehmens Einfluss haben. Nur so ist im Anschluss auch ein Erfolgsgefühl möglich. Zudem hat der Mitarbeiter das Gefühl, im Sinne eines höheren Zieles etwas bewegt zu haben. Aus diesem Grund hat auch das Thema Nachhaltigkeit und CSR diesbezüglich einen starken positiven Einfluss auf das Employer Branding und die Unternehmensperformance.

Anders als typischerweise vermutet, handelt es sich bei einer relevanten Verlockung nicht um das Gehalt bzw. den Bonus. So haben die Ökonomen Kosfeld und Neckermann in einer Studie belegt, dass symbolische Auszeichnungen Mitarbeiter mehr motivieren als Bonuszahlungen, denn dadurch haben Mitarbeiter das Gefühl, etwas zu bewegen und sie fühlen sich zugehörig und werden von anderen gesehen. Zudem fördern laut einer weiteren Studie vom MIT Bonuszahlungen nicht die Kreativität. Für Kreativität werden Freiräume bei der Arbeit gebraucht. Google gibt aus diesem Grund ihren Entwicklern einen Tag die Woche frei, um ihre eigenen Ideen in die Tat umzusetzen. In regelmäßigen Abständen werden diese Ideen dann präsentiert. Google Mail entstand zum Beispiel an einem „freien Tag“. Am Beispiel Google wird klar, dass sich Menschen für Dinge engagieren, die sie für sinnvoll halten. Menschen bzw. Mitarbeiter müssen also wollen, was sie tun. Dieser intrinsische Impuls gibt vielen Mitarbeitern, abhängig von der Art der Arbeit, einen stärkeren Antrieb als eine Bonuszahlung (vgl. Dan Pink – Drive). Laut einer Studie vom Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit sind im Sinne von Erfolgszahlungen Teamvergütungen besser als Einzelzahlungen, d.h. eine Zahlung sollte nur dann erfolgen, wenn das Team bestimmte Ziele erreicht hat.

Aber: Den Erfolg an eine direkte Bonuszahlung für einen einzelnen Mitarbeiter zu koppeln ist nur bei standardisierten Aufgaben zielführend. Bei anspruchsvollen und herausfordernden Aufgaben, für die es mehrere Lösungen gibt, sind einzelne Bonuszahlungen aber nicht die richtige Verlockung. Vielmehr hemmen sie den Lösungsfindungsprozess. Dies bestätigt auch eine StepStone-Studie bei der auf die Frage „Was motiviert Sie am meisten?“ das angemessene Gehalt erst an vierter Stelle kommt. Auf den ersten drei Plätzen sind das kollegiale Arbeitsumfeld, ein erfüllender Job sowie ein fördernder und fairer Vorgesetzter.

Die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens sind somit die Grundvoraussetzung, dass sich Motivation entwickeln kann. Eine solche Unternehmenskultur lebt aber nicht dadurch, dass sie in umfangreichen Leitbildern niedergeschrieben wurde. Es geht bei einer Kultur weder um Veranstaltungen noch um gut klingende Begrifflichkeiten. Denn eine Kultur entsteht über einen Zeitraum und somit sukzessiv. Es geht hierbei alleine um Taten, denn diese haben weit höhere Signalwirkungen als Worte. Die gewünschte Kultur muss Teil des täglichen Arbeitens und nachhaltig gepflegt werden. Dabei sollten für Mitarbeiter und Führungskräfte dieselben Regeln für Umgang und Zusammenarbeit gelten. Eine Führungskraft hat somit keine Freikarte, Dinge anders als ein Mitarbeiter machen oder Menschen anders behandeln zu dürfen. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist daher, dass Führungskräfte die Kultur vorleben und in Bezug auf Zielerreichung, Persönlichkeitsentwicklung und Selbstorganisation denselben Anspruch an sich, wie an ihre Mitarbeiter haben. Trifft dies nicht zu sind mittel- und langfristig jede Unternehmenskultur und jede Verlockung zum Scheitern verurteilt. Statt motiviert bei der Arbeit zu sein, werden die Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen. Dadurch wird klar, welch hohe Verantwortung auf einer Führungskraft ruht.

Für die Mitarbeitermotivation gibt es also keine Erfolgsrezepte und keine Abkürzungen. Es ist ein Prozess bei dem alle Beteiligten im wahrsten Sinne gefordert sind. So hat Galileo Galilei mit seiner Aussage recht: „Man kann einem Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken“.

 

Mehr zum Thema Nachhaltigkeit und CSR. Bei Beratungsfragen hilft unser Partner efeno gerne weiter.

Florian Schreckenbach
Jul 15, 2013
Kommentare deaktiviert für Social Media: Interne Kommunikation im Wandel und die Auswirkungen auf die Personalabteilung

Social Media: Interne Kommunikation im Wandel und die Auswirkungen auf die Personalabteilung

Hinweis: Dieser Artikel ist im ADP Personalmanager als Erstveröffentlichung erschienen.

 

Dank Social Media kann eine stimmige Botschaft mehr Menschen erreichen als allein über klassische Informationskanäle. Als Dialog-Kanal kann Social Media dazu beitragen, ein Unternehmen menschlicher zu machen und eine Kommunikation auf Augenhöhe zu schaffen. Auf den Umgang mit Social Media einstellen und vorbereiten sollten sich in einem Unternehmen alle Funktionen mit Außenkontakt – also zum Beispiel die Personalabteilung, das Marketing, die PR-Abteilung und der Vertrieb. Dabei ist eine Trennung von Social-Media-Aktivitäten nur theoretisch möglich. Praktisch beeinflussen sie sich gegenseitig. Vor allem muss Social Media authentisch kommuniziert werden, wenn es wirkungsvoll sein soll. Es reicht also nicht, wenn allein Führungskräfte oder dafür vorgesehen Abteilungen die Kommunikation übernehmen. Nur eine Kommunikation über Mitarbeiter schafft die gewünschte Authentizität (vgl. Social Media Personalmarketing Studie).

Es ist kaum möglich, diese neue Art der Kommunikation nur in der externen Kommunikation und nicht auch in der internen Kommunikation zu leben. Folglich verändert sich mit der (externen) Nutzung von Social Media die Unternehmenskultur zunehmend hin zu einer offeneren Kommunikation und flexibleren Kollaboration. Die Nutzung von Social Media sollte daher zur Strategie des Unternehmens passen.

Aber auch wenn sich ein Unternehmen gegen die Nutzung von Social Media entscheidet: Von der kulturellen Entwicklung durch Social Media ist es trotzdem betroffen. Denn laut einer aktuellen Umfrage von Kelly Services ist knapp die Hälfte aller Arbeitnehmer während der Arbeitszeit in sozialen Netzwerken aktiv. Unabhängig davon, ob Social Media beruflich vom Arbeitgeber genutzt wird.

Allerdings glauben 50 Prozent der Befragten auch, dass durch die Nutzung von Social Media die Arbeitsqualität leidet. Ebenfalls besagt eine Produktivitäts-Studie der Proudfoot Company, in Deutschland werde an zwei von fünf Tagen unproduktiv gearbeitet. Sollte die verbreite Nutzung von Social Media mit der Unproduktivität zusammenhängen? Wäre es dann nicht sinnvoll, die private Nutzung von Social Media am Arbeitsplatz generell zu verbieten.

Hierbei sollte bedacht werden: Wer keine Lust hat zu arbeiten, findet auch andere Möglichkeiten als Social Media, um dieser Unlust nachzugehen: Im Internet surfen, PC-Spiele, lange Zigaretten- oder Kaffeepausen. Verbote können da immer nur die Symptome, nicht aber die Ursachen bekämpfen.

Und die Gründe der Unproduktivität sind laut Proudfoot-Studie mangelnde interne Kommunikation, administrative Arbeiten und der geringe Veränderungswille bei Change-Programmen. Die Frage muss also lauten: Wie schaffen es Unternehmen – besonders vor dem Hintergrund der stark steigenden Social Media-Verbreitung – gemeinsam mit ihren Mitarbeitern, produktiv zu arbeiten? Eine Veränderung ist gefragt.

Es gibt viele Antworten auf diese Frage. Aber es gibt vor allem eine Antwort, die für viele Unternehmen interessant ist. Enterprise 2.0: Die unternehmensinterne Nutzung von Social Media zur Kommunikation und Kollaboration. Das kann zum Beispiel die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten sein, aber auch Unternehmens-Wikis oder interne Blogs.

Laut einer von uns durchgeführten Fallstudienanalyse werden durch Enterprise 2.0 die Gründe der Unproduktivität identifiziert. Die wesentlichen Vorteile sind ein offenerer Informationszugang, weniger Meetings, weniger Abstimmungsschleifen und schnellere Prozessanpassungen. Zwar werden Hierarchien nicht ausgehebelt. Aber die hierarchie- und abteilungsübergreifende Kommunikation wird erleichtert.

Enterprise 2.0 ist ein kulturelles Thema. Die Einführung ist daher nicht durch die Bereitstellung der entsprechenden Tools erledigt. Der kulturelle Wandel muss von der Geschäftsführung zwingend gewollt sein und von den Führungskräften vorgelebt werden. Die gewünschte Kultur muss Teil des täglichen Arbeitens werden.

Die Personalabteilung kümmert sich um die Entwicklung und Befähigung des gesamten Personals. Dies darf aber nicht nur als eine Förderung der Mitarbeiter verstanden werden. Die beabsichtigte persönliche Weiterentwicklung muss im Sinne des positiven Effektes für das Unternehmen auch eingefordert werden. Hierbei ist die Personalabteilung gleich in doppelter Hinsicht gefragt: Als Kulturmanager, um den kulturellen Veränderungsprozess zu begleiten, und als Produktivitätsmanager, um den Input (der Personalentwicklung) und (un)mittelbaren Output für das Unternehmen nachzufassen. Dies stellt sicher, dass es einen klaren Verantwortlichen für die Unternehmenskultur gibt, der für viele Unternehmen eines der Aushängeschilder ist.

Florian Schreckenbach
Mai 13, 2013

Studie 2013: Enterprise 2.0 findet zunehmend Eingang in die Unternehmen

Der Anteil der Enterprise 2.0 aktiven Unternehmen ist von 37 Prozent im Jahre 2010 auf 60 Prozent deutlich gestiegen, davon steuern gut 40 Prozent der Unternehmen das Thema systematisch. Nur 5 Prozent befassen sich bewusst nicht mit dem Thema Enterprise 2.0. Das ergab die auf 264 Teilnehmern basierende, leicht modifizierte Aktualisierung der Studie „Enterprise 2.0 – Konsequenzen für die Arbeitswelt von morgen“ aus dem Jahr 2010, die von den Autoren Prof. Dr. Thorsten Petry der Wiesbaden Business School und Florian Schreckenbach von embrander durchgeführt wurde.

Das neue Hauptziel für die unternehmensinterne Nutzung von Social Media (Enterprise 2.0) ist die Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit, das damit im Vergleich zur vorherigen Studie 2010 das Wissensmanagement als Nummer 1 abgelöst hat. Passend dazu liegen soziale Unternehmensnetzwerke, interaktive Intranets und Kollaborations-Software an der Spitze der genutzten Enterprise 2.0 Tools. Als konkrete Softwarelösungen werden Microsoft Sharepoint (40 Prozent) und Eigenentwicklungen (37 Prozent) am häufigsten genutzt.

Die erwarteten organisatorischen und kulturellen Konsequenzen sind von der Kernaussage gegenüber 2010 unverändert. Enterprise 2.0 ist und bleibt insbesondere ein kulturelles Thema. Allerdings ist im Vergleich zum Jahr 2010 die Verantwortung für Enterprise 2.0 heute in viel stärkerem Maße geregelt. Besonders die Aufhängung der Verantwortung bei der Geschäftsführung/Vorstand hat um 11 Prozent zugelegt und liegt heute an Platz 1 der Rangliste Dies ist sehr positiv zu sehen, denn bei der Analyse der Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Enterprise 2.0 Transformation steht das Vorleben einer offenen Kultur durch die Unternehmensführung ganz oben.

Ein Bericht der Kernergebnisse der Studie „Enterprise 2.0 – Konsequenzen für die Arbeitswelt von morgen: Status Quo 2013“ steht hier als Slideshare-Präsentation zum Download bereit.

Einen Artikel über die Studie ist bei unserem Medienpartner der Zeitschrift Personalwirtschaft in der Mai-Ausgabe erschienen.

Florian Schreckenbach
Apr 22, 2013
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Facebook Edgerank / Newsfeed Algorithmus erklärt von Batman und Robin

Eine tolle Infografik über den Facebook Edgerank bzw. Newsfeed Algorithmus von allfacebook erklärt am Beispiel von Batman und Robin.

Facebook Edgerank

Florian Schreckenbach
Mrz 25, 2013

Woran mangelt es wirklich: Die Geschichten hinter dem Slogan „Fach- und Führungskräftemangel“

Hinweis: Der Original-Artikel wurde Anfang Februar 2013 auf HRM.de erstveröffentlicht.

 

Er ist allgegenwärtig in Medien und Politik – der Slogan vom Fach- und Führungskräftemangel; und mit ihm seine Akteure. Wer ihnen als Personaler auf die Finger schaut, lernt eine ganze Menge darüber, wie politisch der Diskurs über den Mangel geworden ist. Er verstellt den Blick darauf, dass es an Managern und Mitarbeitern mangelt, welche die Kompetenz haben, ihre Arbeit an Nachhaltigkeitsaspekten im Sinne einer Corporate Social Responsibility auszurichten.

 

Warum geht der Fach- und Führungskräftemangel seit Jahren durch die Presse? Weil er real existiert, könnte eine mögliche Antwort lauten. Die anschließende Frage müsste sein: Wer sagt das? Und noch genauer: Wie ist derjenige vom diagnostizierten Mangel betroffen, so dass er sich die Zeit nimmt, über diesen zu sprechen?

Angesichts der Tragweite des Themas sind es keine Einzelpersonen, die den Ball im Spielfeld von Politik, Wirtschaft und sogar Gesellschaft halten. Es sind Interessensgruppen mit weitreichendem Einfluss. Darunter zum Beispiel die Bundesagentur für Arbeit (BA). Sie tritt in der Frage „Fach- und Führungskräftemangel – ja oder nein?“ als Befürworterin auf. Ihre Aufgabe: Erwerbstätige in Beschäftigung zu halten und Arbeitslosigkeit zu reduzieren. Ihre Mittel: Coaching, Vermittlung und Qualifizierung. Nun argumentiert die Bundesagentur für Arbeit, dass gut qualifizierten Erwerbstätigen attraktive und gut bezahlte Jobs winken. Dass dem nicht immer so ist – siehe zum Beispiel die Debatte um Absolventen und Akademikerinnen in Teilzeit – ist für die Bundesagentur bei der Ansprache einzelner Zielgruppen erst einmal nicht relevant. Andersrum argumentiert, wird auch ein Schuh daraus: Werden Erwerbstätige und Arbeitslosen nicht laufend qualifiziert, sind sie nicht gut zu im Job halten, beziehungsweise schwer vermittelbar. Der Handlungsdruck liegt dann nicht unbedingt nur bei der Agentur.

 

Den Markt im Zaum halten.

Zu den Befürwortern des Mangels gehören auch Branchenverbände. Einer der medial aktivsten ist der Verband deutscher Ingenieure (VDI). Er gibt mit dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) einen monatlichen Ingenieurmonitor heraus. Dieser erfasst aktuelle Entwicklungen beim Fachkräftebedarf und
-angebot im Ingenieurwesen, und zwar auf Basis der monatlich erscheinenden Daten der BA.

Der VDI möchte mehr Schüler dazu bewegen, Ingenieurswissenschaften zu studieren. Seine Argumentation: In deutschen Unternehmen fehlten bereits Tausende Ingenieure. Ergo winken Absolventen tolle Joboptionen. So einfach ist das allerdings nicht.

Rückblende: Der Ingenieurmonitor aus dem Februar 2012 fand besondere Beachtung in der Presse – wie zum Beispiel in der Tageszeitung „Die Zeit“. Der VDI sprach von einem Rekordniveau offener Ingenieursstellen und begrüßte es vor diesem Hintergrund, dass „die Expertenkommission der Bundesregierung für Forschung und Innovation vor den Gefahren der Arbeitsmarktengpässe bei technisch-naturwissenschaftlichen Qualifikationen für den Innovationsstandort Deutschland“ warnte. Die VDI-Meldung stieß auf Kritik. Ein Forscher des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) – Karl Brenke – rechnete nach. Der VDI hatte die Fachkräftelücke für Februar 2012 auf 87.000 Personen beziffert. Brenke hingegen setzte den jährlichen Bedarf an Ingenieuren bei 30.000 an. Mehr noch: Da jedes Jahr über 50.000 Absolventen auf den Markt strömten, so der Forscher, könne von einem Rekordmangel keine Rede sein. Der aktuelle VDI-Ingenieurmonitor für Januar 2013 meldet nun 71.900 offene Stellen.

Und noch ein Beispiel: Laut Bundesverband mittelständischer Wirtschaft (BVMW) habe fast jedes dritte Unternehmen wegen fehlender Fachkräfte bereits Aufträge ablehnen müssen. Gemeinsam mit dem Recruitingportal Monster.de verkauft der Verband mittelständischen Unternehmen neuerdings Seminare zum Employer-Branding. Auch der BVMW sucht die Nähe zur Politik, um auf Landes- und Bundesebene Erleichterungen für Mittelständler durchzusetzen – sei es bei der Förderung von Geschäftsideen oder – wie derzeit in Sachsen-Anhalt – die Novellierung einer Landesbauordnung.

Das Fazit aus diesen Beobachtungen: Indem Branchenverbände den Fach- und Führungskräftemangel medienwirksam thematisieren, sichern sie sich die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit und Politik. Sie erlangen eine hohe Bedeutung als politische Partner, als Schnittstelle zur Gesellschaft. Sie machen sich für ihre Mitglieder stark, die – wie im Übrigen auch Unternehmen allgemein – in der Mangel-Diskussion als Opfer erscheinen, deren Wohl von der Unterstützung des Staates abhängt. Mit den Verbandsaktivitäten geht noch eine unternehmerische Rechnung auf: Die Ankündigung attraktiver Arbeitsmärkte erzeugt einen Ansturm auf Jobs, der Unternehmen die Personalauswahl erleichtert und hilft, Gehaltsentwicklungen im Markt zugunsten der Unternehmen zu steuern.

Was aber treibt die Politik an, sich den Diskussionen in Verbänden und Wirtschaft rund um den Fach- und Führungskräftemangel zu öffnen? Vor allem die Sorge um den Fortbestand des Rentensystems und die Zukunft Deutschlands als solide Exportnation. Dabei ist eine Überlegung für die Politik maßgebend: Wenn mehr Qualifizierungen in den Unternehmen zu mehr und höher dotierten Aufträgen führen und noch dazu Beschäftigten höhere Gehälter und Löhne bescheren, klingelt es auch in den Rentenkassen. Die  aber sollten gut gefüllt sein, denn Deutschland überaltert. In diesem Punkt sind sich die Experten zumindest einig.

 

Der hausgemachte Mangel.

Unabhängig von der Diskussion um den Fach- und Führungskräftekräftemangel darf im Sinne der Ganzheitlichkeit eines nicht vergessen werden: Es war für Unternehmen immer schon schwer, geeignetes Personal zu finden. Die Gründe dafür liegen nicht immer nur an einem Kandidatenmangel. Viele Unternehmen könnten erfolgreicher sein, wenn sie ihre Hausaufgaben machen würden:

  • Unklarheiten bei der Stellenausschreibung klären.
  • Parameter für die Kandidatenauswahl besser abstecken.
  • Erwartungen an Bewerber kritisch überprüfen.
  • Lange Auswahlprozesse vermeiden.
  • Unternehmens- und Führungskultur verbessern.
  • Standortmarketing betreiben.
  • Das Unternehmen zur attraktiven Arbeitgebermarke (Employer Branding) aufbauen.

Aufräumen mit der Frage: „Warum sollten wir den Kandidaten nehmen?“. Und ersetzen gegen: „Wer passt zu uns und warum sollte der Kandidat zu uns kommen wollen?“

 

Personal gesucht.

In einem Punkt ist der Fach- und Führungskräftemangel nicht hausgemacht und kein Politikum, sondern tatsächlich gegeben: Auf Nachhaltigkeit fokussierte Mitarbeiter und Manager. Auch wenn sich Experten – im Disput um die Zukunft der Erde – Statistikduelle liefern, so ist doch unbestritten, dass sieben Milliarden Menschen – Tendenz steigend – die Erde und ihre Rohstoffe einer Belastung aussetzen, die entweder im Kollaps von Gesellschaften oder der Natur mündet. Zum aktuellen Zeitpunkt verbraucht die Menschheit nämlich knapp 40 Prozent mehr, als natürliche Ressourcen nachwachsen könnten.

Es liegt in den Händen der Märkte, über die Zukunft der Gesellschaften zu entscheiden. Die Gestalter der Märkte sind vor allem Unternehmen. Die Gestalter in den Unternehmen sind Fachkräfte und Manager. Personaler wiederum suchen, entwickeln und binden Personal. Bislang spielte der Aspekt der nachhaltigen Ausrichtung von Bewerbern und Mitarbeiter kaum eine Rolle im Tagesgeschäft der Personaler. Damit nehmen sie ein paar – auch unternehmerisch effektive – Hebel gar nicht erst in die Hand. Die Society of Human Resources Management – ein US-amerikanischer Verband mit 250.000 Mitgliedern – ermittelte, dass die Arbeitsmoral von Mitarbeitern in nachhaltig orientierten Unternehmen um 55 Prozent besser ist als in vergleichbaren Organisationen ohne Nachhaltigkeitsfokus. Zudem seien die Geschäftsprozesse zu 43 Prozent effizienter, das öffentliche Ansehen um 43 Prozent stärker und die Mitarbeiterloyalität um 38 Prozent besser. Diese Zahlen haben gute Gesellschaft. Laut einer Studie der British Telecom achten zwei Drittel der Young Professionals bei der Auswahl ihres Arbeitgebers mehr auf dessen Nachhaltigkeit als auf attraktive Gehaltsaussichten. In einer Studie der Unternehmensberatung PriceWaterhouseCoopers gaben 86% der befragten Young Professionals an, sie würden eine Kündigung in Betracht ziehen und das Unternehmen verlassen, wenn dessen CSR-Werte nicht mehr ihren eigenen Erwartungen entsprächen.

 

Umdenken – jetzt.

Nachhaltigkeit ist der Megatrend der Zukunft, wird von der Europäischen Kommission vorangetrieben und fordert von Unternehmen Handlungen. Ohne ein Bewusstsein davon, sind einzelne Aktivitäten ziellos und bringen Unternehmen wenig voran. Um den künftigen Herausforderungen zu begegnen, müssen Personaler wissen, wer was warum sagt und noch dazu, wo die Reise der Wirtschaft hingeht. Und da gilt: Es muss der Mangel an Mitarbeiter behoben werden, die nicht im Einklang mit Nachhaltigkeitszielen arbeiten, lernen und denken. Das Gute daran: Ist das Ziel einmal klar, schwindet die Orientierungslosigkeit und erscheinen die Diskussionsbeiträge von Playern in einem ganz anderen Licht. Bei der Diskussion um den Fachkräftemangel sind Statistiken einzelner Verbände und Institutionen hilfreich und sollten Berücksichtigung finden. Aber sie dürfen nicht ungeachtet wichtiger Differenzierungen – die alleinigen Treiber für Entscheidungen sein. Denn wie schon der Management-Vordenker Peter Drucker sagte: „Das Schlimmste ist, effizient das Falsche zu tun.“

 

Mehr zum Thema Nachhaltigkeit und CSR. Bei Beratungsfragen hilft unser Partner efeno gerne weiter.

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Social Media Personalmarketing Studie 2018

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